Zaplanuj swoją usługę weterynaryjną Cz. 3. Relacje z klientem

ŚCIEŻKI USŁUGOWE ZLZ – JAK PROWADZISZ KLIENTA PO SWOIM KRÓLESTWIE

Czymże są te „ścieżki usługowe”? Otóż klient, korzystając z usługi świadczonej przez ZLZ, pokonuje – w sensie fizycznym – pewną drogę po firmie. Długość tej drogi zależy od zasobów infrastrukturalnych danego ZLZ oraz rodzaju usługi, z jakiej skorzysta klient. Schemat tej wędrówki przedstawia rys. 1.

Taka wizualizacja ułatwia planowanie usług i obsługi naszych obecnych i potencjalnych klientów. Jak już wcześniej stwierdziliśmy, klient ma kontakt z front office i przede wszystkim to tej części musimy poświęcić nasze wysiłki „dizajnerskie”. Back office jest niedostępne dla klientów i to w tej części wykonujemy dużą część tego, co stanowi „rdzeń usługi”. W tej części istotniejsze są funkcjonalność i wyposażenie. Mniejsze znaczenie ma jej „uroda”.

Jednak niezależnie od tego, czy jest to front office, czy back office, o jednym elemencie nie możemy zapomnieć. Tym elementem jest CZYSTOŚĆ!

Na podstawie analizy „ścieżek usługowych” możemy również określać poziom opłat za konkretne usługi w naszym ZLZ. W końcu klient, który szczepi psa w naszym ZLZ, nie musi ponosić kosztów utrzymania back office. Do wykonania tej usługi nie jest konieczne skorzystanie z tej części infrastruktury.

Ogólna zasada brzmi: klient płaci tylko za to, z czego skorzystał.

ANALIZA NASZEGO „MAŁŻEŃSTWA” Z KLIENTEM

W trakcie realizacji usługi weterynaryjnej klienci wchodzą w interakcję [14]:

• z nami lub z naszym personelem,

• z procesem świadczenia usługi,

• z fizycznymi komponentami usługi – otoczenie usługowe, sprzęt, dokumenty,

• z innymi klientami – w sposób bezpośredni lub pośredni.

Kontakty klienta z naszym ZLZ można podzielić na trzy rodzaje:

Kontakty bezosobowe

Klient kontaktuje się z naszym ZLZ poprzez nasze działania oraz materiały informacyjne i promocyjne (internet, poczta elektroniczna, książka telefoniczna, nasze materiały). ZLZ powinien dołożyć wszelkich starań, aby elementy bezosobowe kontaktu z klientem były tak przygotowane, by wywołać jak najlepsze wrażenie – faza przedsprzedażowa i posprzedażowa.

Kontakty personalne pośrednie

Zaliczamy do nich wszystkie kontakty werbalne, jakie nawiązuje klient z naszą firmą. Aby w tej materii uzyskać pozytywny wynik, ZLZ powinien przygotować procedury rozmów (naszych lub naszego personelu z klientem), zabezpieczyć bezawaryjność połączeń telefonicznych, odbieranie telefonów i dostęp do informacji – faza negocjowania i posprzedażowa.

Kontakty personalne bezpośrednie

Klient wykorzystuje wszystkie zmysły w celu wyrobienia sobie opinii na temat usługi. Przy projektowaniu usług nasza firma musi wziąć pod uwagę, co klient widzi, słyszy, czuje, dotyka, a także jak to widzi, słyszy i czuje – faza świadczenia i konsumowania usługi.

Wszelkie kontakty usługowe z klientami skutkują powstaniem relacji pomiędzy usługodawcą i usługobiorcą, rozumianych jako wszelkie związki czy zależności między dwoma lub więcej osobami. To między innymi od jakości relacji, jakie nawiązujemy z naszymi klientami, zależy sposób oceny usług i stopień lojalności klientów w stosunku do naszego ZLZ. W konsekwencji zaś powodzenie na wolnym rynku usług weterynaryjnych.

Zajmujący się zagadnieniem relacji pomiędzy usługodawcą i usługobiorcą określają proces budowania relacji jako wspinanie się po szczeblach drabiny – zarówno drabiny jakości relacji, jak i drabiny lojalności (tab. 1).

1. Podstawowy poziom relacji z klientem – świadczymy usługę lub sprzedajemy produkt i więcej z klientem się nie kontaktujemy, nie widzimy takiej potrzeby.

2. Reagujący poziom relacji z klientem – świadczymy usługę lub sprzedajemy produkt i jednocześnie zachęcamy klienta do zadzwonienia w przypadku, gdy będzie miał jakieś problemy lub uwagi.

3. Odpowiedzialny poziom relacji z klientem – wkrótce po świadczeniu usługi dzwonimy do klienta, aby zapytać o stan zdrowia pupila, czy klient jest zadowolony, jakie ma uwagi do usługi. Informacje uzyskane tą drogą pozwalają na ciągłe ulepszanie usług i oferty.

4. Proaktywny poziom relacji z klientem – kontaktujemy się z klientem nie tylko po wykonaniu usługi, ale czynimy to okresowo – aby przypomnieć o ważnych terminach, zaproponować nowe środki, np. przeciwpchelne, nowe karmy, akcesoria.

5. Partnerski poziom relacji z klientem – nieustannie współpracujemy z klientem, doradzamy, co robić, aby klient oszczędził sobie kosztów, właściwie dbał o pupila, osiągnął optymalny poziom produkcji.

Relacje lekarza weterynarii z właścicielami zwierząt mogą – poza określonym poziomem zaangażowania – przyjmować formę kilku modeli. Literatura wyróżnia cztery takie modele [10]:

• Model paternistyczny, w którym lekarz decyduje, jaki sposób leczenia jest najodpowiedniejszy, i stara się nakłonić właściciela pacjenta do wyrażenia zgody;

• Model informacyjny, w którym lekarz jako ekspert dostarcza stosownych informacji, a właściciel zwierzęcia dokonuje wyboru metody leczenia;

• Model interpretacyjny, w którym lekarz dostarcza informacji zarówno o stanie zdrowia pacjenta, jak i o ryzyku czy korzyściach związanych z różnymi sposobami terapii. Lekarz występuje tu zarazem w roli doradcy, pomagając właścicielowi zwierzęcia w podejmowaniu decyzji i trybu postępowania, który odpowiada jego osobowości;

• Model wspólnego naradzania się, w którym lekarz występuje w roli nauczyciela lub przyjaciela, rozpoczyna dialog z właścicielem zwierzęcia, aby rozważyć wszystkie plusy i minusy różnych metod terapii oraz wybrać najodpowiedniejszy sposób postępowania.

Wybór konkretnego modelu naszych relacji z klientem zależy przede wszystkim od wiedzy, jaką posiada klient o danym przypadku, ale także od poziomu zażyłości i oczekiwań klienta.

Bez względu na to, jak zachowamy się w konkretnej sytuacji, każdy model powinien spełnić pewne wymagania, a mianowicie:

• każdy uczestnik kontaktu usługowego ponosi określoną odpowiedzialność,

• kontakty opierają się na obopólnej zgodzie i nie są obowiązkowe,

• istnieje wola negocjowania,

• każda ze stron musi odnieść korzyść z tych układów.

Nasza „wspinaczka” po drabinie jakości relacji z klientami ma zmotywować klientów również do „wspinaczki”, ale na szczyt piramidy lojalności w stosunku do naszego ZLZ. Obrazowo można to przedstawić jak na rys. 2.

Oczywiście optymalne jest, jeżeli wspólnie z naszymi klientami wspinamy się na „swoje drabiny” z obopólną korzyścią. Jednak w życiu nie zawsze występuje synchronizacja pomiędzy naszymi staraniami budowania jak najlepszych relacji z klientami a stopniem ich lojalności w stosunku do naszej firmy. Nie każda wspinaczka kończy się dotarciem na szczyt. Nie możemy również zapominać, że każda zażyłość kiedyś się zaczyna i kiedyś się kończy. Humorystycznie sytuację tę przedstawia rys. 3.

Cała trudność związana z zarządzaniem relacjami z klientami polega na tym, że każdy lekarz weterynarii świadczący usługi ma wielu klientów, z którymi jest na różnych szczeblach drabiny budowy relacji i lojalności oraz że relacje te znajdują się na różnych etapach „małżeńskiego stażu”.

O JAKOŚCI USŁUG WETERYNARYJNYCH

Omawiając czynniki, które musimy uwzględnić, planując usługę i obsługę klientów, trudno nie wspomnieć o problemie jakości naszych usług i postrzegania tego problemu przez klientów. Dlaczego tym się zajmujemy? Odpowiedź zawiera rys. 4.

Tylko co to jest jakość usługi? Jest wiele definicji, jednak na nasze potrzeby możemy zdefiniować to pojęcie w ten sposób, że jakość usługi to inaczej zaspokojenie w sposób satysfakcjonujący oczekiwań klienta. Tylko tyle i aż tyle. Nie możemy jednak zapominać o pewnym istotnym fakcie – prowadzimy działalność gospodarczą, której podstawowym zadaniem jest osiągnięcie nadwyżki przychodów nad kosztami – musimy osiągać zysk. Biorąc to pod uwagę, możemy ponownie sformułować definicję jakości: zaspokoić oczekiwania klientów z zyskiem.

Problem oceny jakości usług weterynaryjnych wynika z kilku faktów. Po pierwsze, często wygórowane oczekiwania klienta generują wysokie koszty usługodawcy, on też musi zarobić.

Po wtóre, różny sposób oceny jakości naszych usług przez lekarza i przez klienta. Jak już wcześniej zauważyliśmy, klient ocenia nas nie przez pryzmat tego, co robimy, tylko jak robimy. Obrazuje to rys. 5.

Aby zaspokoić oczekiwania naszych klientów (które wcześniej sobie zdefiniowaliśmy), powinniśmy dokonać identyfikacji determinant jakości naszych usług. Według R. Johnsona [4] ogólnymi wskaźnikami, którymi kierują się klienci, oceniając jakość naszych usług, są:

• Bezpieczeństwo – osobiste bezpieczeństwo klienta i jego pupila w trakcie świadczenia usługi i korzystania z jej skutków, a także zapewnienie dyskrecji.

• Czystość i porządek – czysty, schludny i uporządkowany wygląd materialnych składników usługi, obejmujących miejsce świadczenia usług, urządzenia i personel.

• Dostępność (-)* – fizyczna bliskość miejsca świadczenia usługi, a także łatwość poruszania się (znalezienia właściwej drogi) w środowisku usługowym; dogodne godziny otwarcia.

• Elastyczność – gotowość i możliwość zmiany ustalonego sposobu świadczenia usługi, jeżeli wymagają tego potrzeby klientów; świadczenie usługi w godzinach dogodnych dla klienta.

• Estetyka – wygląd środowiska usługowego, urządzeń i personelu.

• Fachowość/kompetencje (-) – profesjonalizm wykonania usługi. Obejmuje stosowanie właściwych procedur, prawidłowe realizowanie instrukcji otrzymanych od klientów, wysoki poziom wiedzy pracowników bezpośredniego kontaktu, umiejętność odpowiadania na życzenia klientów. Ogólnie ujmując, jest to zdolność do wykonywania swojej pracy dobrze.

• Funkcjonalność (-) – przydatność (zdolność do użytku) produktu (efektu usługi).

• Gotowość do pomocy – te fragmenty procesu usługowego, szczególnie kontakty z personelem, które pozwalają klientom czuć, że są obiektem zainteresowania i firma gotowa jest świadczyć oczekiwane przez nich
usługi.

• Komunikatywność – zdolność do przedstawiania usług w sposób zrozumiały dla klienta. Czytelność, kompletność i aktualność informacji słownej i pisanej, a także zdolność personelu do słuchania i rozumienia klienta.

• Niezawodność (-) – niezawodność w sposobie wykonania usługi, pewność urządzeń i personelu. Także punktualność w dostarczaniu usług oraz zdolność i gotowość do dotrzymywania obietnic.

• Szybkość reakcji (+/-) – szybkość i odpowiedni czas dostarczenia usługi. Także szybkość przepływu informacji i zdolność firmy do natychmiastowej odpowiedzi na życzenia czy żądania klientów.

• Troska (+) – zainteresowanie, szacunek, sympatia i cierpliwość okazywane klientom. Oznacza także poczucie łatwości uzyskania usługi i wygody (raczej psychicznej niż fizycznej).

• Uczciwość (-) – uczciwość, sprawiedliwość, jednoznaczność i pewność – to integralne cechy świadczenia usług i sposobu traktowania klienta przez firmę usługową.

• Uprzejmość (+) – grzeczność i poprawność kontaktów w trakcie świadczenia usługi. Dotyczy szczególnie sposobu zachowania personelu bezpośredniego wobec konsumentów. Obejmuje także umiejętność  nienarzucania się klientom.

• Użyteczność – dostępność usług, personelu i dóbr. W wypadku kontaktu z personelem oznacza czas, jaki pracownik może poświęcić każdemu klientowi. W wypadku usług oznacza szerokość i różnorodność asortymentu dostępnego dla klienta.

• Wygoda – fizyczna wygoda urządzeń i miejsca świadczenia usług.

• Zaangażowanie (+) – stopień, w jakim pracownicy przejawiają zainteresowanie swoją pracą, czują dumę i satysfakcję ze swojej pracy, są pilni i dokładni.

• Życzliwość (+) – ciepło i osobista (duchowa) bliskość w czasie świadczenia usług, dotyczy szczególnie kontaktu personelu bezpośredniego z klientami. To także takie zachowanie pracowników, które daje konsumentowi poczucie, że jest mile widziany.

*(+) – czynniki wzmacniające zadowolenie klientów i polepszające postrzeganą przez nich jakość usług.

(-) – czynniki wskazujące na niski poziom realizacji które przyczyniają
się do dużego niezadowolenia klientów i pogorszenia postrzeganej
jakości.

UWAŻAJ NA LUKI, W KTÓRE MOŻESZ WPAŚĆ

V.A. Zeithaml, A. Parasuraman i L.L. Berry, badając zagadnienie jakości usług i monitorowanie tej jakości [8], wprowadzili pojęcie tzw. „luki jakości”, rozumianej jako różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta co do tego, jaka miałaby być usługa, a rzeczywiście dostarczoną usługą. Efektem tych dociekań było wyróżnienie pięciu luk jakości usług, jakie dostarcza nasza firma (tab. 2).

PODSUMOWANIE

Niezrozumienie oczekiwań klienta, oczekiwania klienta przerastające nasze możliwości, świadczenie usługi poniżej naszych możliwości i obiecywanie klientom „złotych gór” doprowadzają do niespełnienia oczekiwań klienta i do jego niezadowolenia. Pamiętajmy o jeszcze jednym fakcie. Nie wszyscy klienci to nasi klienci. Dlatego czasami najlepszym rozwiązaniem jest grzecznie, acz stanowczo, odmówić świadczenia usługi weterynaryjnej. Wprawdzie klient może być niezadowolony, ale my unikniemy dużych kłopotów.

Kończąc rozważania na temat wybranych zagadnień związanych z jakością usług, warto okresowo odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań związanych z oceną jakości usług weterynaryjnych.

1. Czy zadałeś sobie trud zrozumienia, co jest specjalnego i wyjątkowego w kliencie?

2. Czy słuchałeś tego, co klient mówił i czego chciał, nie zastępując jego opinii swoją odnośnie do tego, co należy zrobić i w jaki sposób?

3. Czy dokładnie tłumaczyłeś klientowi, dlaczego, co i jak robisz?

4. Czy poinformowałeś klienta z wyprzedzeniem o tym, co zamierzasz zrobić?

5. Czy w zrozumiałej formie przedstawiłeś klientowi problem i pozwoliłeś mu dojść do własnych wniosków?

6. Czy informowałeś klienta na bieżąco o postępach lub braku postępów w leczeniu?

7. Czy dobrze i czytelnie udokumentowałeś swoje czynności?

8. Czy unikałeś niezrozumiałego, zawodowego żargonu?

9. Czy jesteś dyspozycyjny dla klientów i klient mógł do ciebie dotrzeć wtedy, gdy byłeś mu potrzebny?

10. Czy szybko informowałeś klienta o zmianach w zakresie postępów terapii i czekałeś na jego akceptację?

11. Czy dotrzymałeś obiecanych terminów?

12. Czy włączyłeś klienta w proces świadczenia usługi?

13. Czy dałeś odczuć klientowi, że jest dla ciebie bardzo ważny?

14. Czy okazałeś zainteresowanie, wychodzące poza szczegóły zdrowotne zwierzęcia klienta?

15. Czy próbowałeś/służyłeś klientowi pomocą wykraczającą poza twoje obowiązki?

Piśmiennictwo:

1. Drummond H.: W pogoni za jakością – total quality management. Dom wydawniczy ABC, 1998; 98-106.

2. Grabarek L.: Zachowania nabywców. PWE, 1998.

3. Johann M.: Marketing usług, cz. 1. „Marketing w praktyce”, 1(29), 2000.

4. Johnson R.: The Determinats of Service Qualiti: Satisfiers and Dissatisfiers. „International Journal of Service Industry Management”, vol. 6, 1995; 5:53-71.

5. Mittal B.: The advertising of services. Meeting the challenge of intangibility. „The Journal of Service Research”, vol. 2, no 8., 1999.

6. Mudie P., Cottam A.: Usługi – zarządzanie i marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, 1998; 153-154.

7. Otto J.: Jakość dla klienta. „Manager”, 1 (46), 2001.

8. Otto J.: Marketing relacji. Wydawnictwo C.H. Beck, 2001; 141-143.

9. Rogoziński K.: Nowy marketing usług. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2000; 94-96.

10. Rogoziński K.: Zarządzanie relacjami w usługach. DIFIN, 2006; 194.

11. Rudawska E.: Lojalność klientów. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2005.

12. Tonnadorf H.G.: ABC handlu detalicznego. PSB, 1997.

13. Urbanek G.: Strategia odzyskiwania klientów. „Manager”, nr 2, 2003.

14. Zeller P.: Designing jako sposób zapewnienia jakości w świadczeniu usług profesjonalnych. Katedra Usług AE w Poznaniu, 2000.

Autor:

lek. wet. Andrzej Lisowski Przychodnia Weterynarz w Gorzowie, Gorzów Wielkopolski

Zdjęcia:

Shutterstock