Zaplanuj swoją usługę weterynaryjną Cz. 4. Klient zadowolony

Kontynuując analizy dotyczące usług weterynaryjnych w szerokim kontekście, powinniśmy zastanowić się nad sposobami świadczenia usług. Analiza nie dotyczy oczywiście stricte merytorycznych zagadnień, a przede wszystkim sposobu, w jaki postrzegają świadczenie usługi nasi klienci, oraz ich odczuć.

 3P – LODOWNIA, PRZYJAZNE ZOO CZY RÓWNOWAGA?

Badacze zagadnień związanych ze świadczeniem usług zwracają uwagę na 3P, a mianowicie na: przyjazność firmy dla klienta, jakość procedur stosowanych w procesie usługowym i profesjonalizm. Wyodrębnili oni cztery typy firm świadczących usługi (rys. 1). Krótkie charakterystyki poszczególnych typów firm usługowych znajdziemy w tabeli (tab. 1).

Który z typów reprezentuje nasz ZLZ? Zapewne – jak to zwykle w realnym świecie bywa – znajdziemy u siebie elementy każdego z czterech przedstawionych typów. Ważne byśmy zawsze byli bliżej RÓWNOWAGI niż LODOWNI.

ZASOBY OSOBOWE, CZYLI JAKI POWINIEN BYĆ PERSONEL ZLZ-ETU

Właściwy personel w firmie usługowej jest kluczowym czynnikiem, mającym decydujący wpływ na jej powodzenie i osiągany zysk. Musimy pamiętać, że im mniejsza firma, tym ważniejszy jest dobór personelu. W instytucjach, gdzie lista płac ma sto pozycji, jeden słaby pracownik to zaledwie 1% personelu. W ZLZ-ecie, gdy zatrudniamy jednego, dwóch czy kilku pracowników, więc każdy pracownik jest „frontmanem”, ta jedna nieodpowiednia osoba stanowi aż 50%, 30% czy 10% całego personelu. A to już katastrofa.

Określenie „właściwy personel” niczego nie wyjaśnia i z całą pewnością nie jest definicją. To raczej pojęcie życzeniowe określające pewien cel, do którego każda firma usługowa powinna dążyć. Biorąc pod uwagę koncepcję podziału naszej powierzchni usługowej i tylko dwie cechy pracowników – profesjonalizm i empatię – będziemy mogli podzielić potrzeby personalne w każdym ZLZ-ecie na cztery grupy (rys. 2).

Zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi wymieniają dziesięć czynników, które charakteryzują idealny personel usługowy [1]:

1 – niezawodność (solidność)
Personel codziennie utrzymuje standard usług, dotrzymuje obietnic, swoje zadania wykonuje rzetelnie i z pełnym zaangażowaniem.

2 – odpowiedzialność
Personel przestrzega terminów, świadczy usługi z przyjemnością, okazuje chęć pomocy klientowi i dba o jego zadowolenie.

3 – kompetencja
Personel jest fachowo przygotowany, ma niezbędną wiedzę i umiejętności do świadczenia usług.

4 – dostępność
Personel łatwo nawiązuje kontakt z klientem, jest dostępny i przystępny.

5 – grzeczność (uprzejmość)
Personel okazuje zainteresowanie i szacunek klientowi oraz jego zwierzęciu; jest czysto i starannie ubrany.

6 – komunikatywność
Personel musi być odpowiednio wyszkolony w kontaktach z klientem, powinien umieć wysłuchać klienta i zrozumiałym językiem udzielić mu wyczerpujących informacji.

7 – wiarygodność
Personel jest prawdomówny i ma szczere intencje pomocy. Klienci wyczuwają, czy personel autentycznie się o nich troszczy.

8 – bezpieczeństwo
Personel robi wszystko, aby klient czuł się pewnie i bezpiecznie, zarówno fizycznie, jak i psychicznie.

9 – zrozumienie
Personel stara się zrozumieć potrzeby klienta, podejmuje starania, by zaspokoić wszelkie potrzeby i wymagania klienta, rozpoznaje indywidualne cechy klientów i poświęca im uwagę.

10 – cechy wymierne
Otoczenie usługowe, wyposażenie techniczne, prezentacja personelu, także zachowania innych klientów w poczekalni.

Ważne pytanie, jakie musimy sobie zadać przy planowaniu naszych usług weterynaryjnych, brzmi: dlaczego nasz personel może źle wykonywać swoje zadania?

Na to pytanie nie ma jednej odpowiedzi. Może powodować to jeden lub wiele czynników.

Dla łatwiejszej analizy wymienimy najważniejsze:

• członkowie personelu nie wiedzą, co mają robić;

• nie wiedzą, jak to robić;

• nie wiedzą, po co to robią;

• pracę utrudniają im czynniki, na które nie mają wpływu;

• nie są przekonani, że praca zakończy się sukcesem;

• sądzą, że znają lepsze metody wykonywania danej pracy;

• nie mają motywacji;

• nie mogą albo nie potrafią czegoś zrobić;

• mają za mało czasu;

• działają według źle ustalonych priorytetów;

• wydaje im się, że właściwie robią to, co powinni;

• zarządzanie jest złe;

• mają problemy osobiste.

Wszystkie wysiłki, jakie podejmujemy, aby mieć najlepszych pracowników, a następnie właściwie zarządzać naszym potencjałem ludzkim powinny zmierzać do jednego celu – przekształcenia naszego ZLZ-etu w wysokowydajną organizację, generującą satysfakcjonujące zyski, zadowolenie klientów i pracowników. Jak każdy ideał, ten, do którego dążymy, cechuje się pewnymi zdefiniowanymi właściwościami.

W przypadku „wysokowydajnych ZLZ-ów” wygląda to następująco:

1. Pracownicy wiedzą, jakie są wobec nich oczekiwania. Są jasno poinformowani co do celów, jakie mają osiągać, i sposobów pomiaru ich realizacji.

2. Pracownicy mają umiejętności i kompetencje niezbędne do osiągania wyznaczonych im celów.

3. Wydajność pracy jest mierzona według jasno zdefiniowanych kryteriów, a jej wzrost – odpowiednio nagradzany.

4. Pracownicy mają przekonanie, że ich wysiłek jest ważny, a praca ściśle powiązana z ich zdolnościami.

5. Właściciel lub kierownik ZLZ-etu pełni funkcję lidera i nauczyciela, na co dzień stosuje sprzężenie zwrotne, przeprowadza okresowe oceny pracowników oraz dba o rozwój swoich podwładnych.

6. Utalentowani pracownicy zapewniają ciągły rozwój ZLZ-etu w jego najważniejszych obszarach.

7. W ZLZ-ecie panuje klimat zaufania, pracy zespołowej i dążenie do zapewnienia klientowi usług na najwyższym poziomie.

Jak blisko lub jak daleko jesteśmy od zdefiniowanego ideału? Na to pytanie musimy odpowiedzieć sobie sami.

DYSKONT CZY LUKSUSOWY BUTIK? JAKI JEST NASZ „SKLEP” Z USŁUGAMI?

Planowanie naszych usług zależy od decyzji dotyczącej pozycjonowania ich na rynku weterynaryjnym. Obrazowo można przedstawić to za pomocą tabeli (tab. 2).

Takie rozróżnienie ma bardzo istotne znaczenie. Klienci kupujący w dyskoncie mają inne oczekiwania niż klienci kupujący w luksusowym butiku.

„CIERPIENIE CZY RADOŚĆ” PO SKORZYSTANIU Z NASZEJ USŁUGI

W przypadku niezaspokojenia oczekiwań klienta bardzo łatwo o wystąpienie tzw. dysonansu pozakupowego. Jest to różnica między oczekiwaniami związanymi z zakupem usługi a doświadczeniami. Powoduje ona, iż w świadomości klienta powstaje swego rodzaju poczucie dyskomfortu. Prawdopodobieństwo wystąpienia u klienta dysonansu pozakupowego, a tym samym niezadowolenia jest funkcją kilku czynników:

• ważność podjętej decyzji – im ważniejsza decyzja, tym większa możliwość wystąpienia dysonansu;

• złożoność decyzji – im większa liczba wariantów postępowania, jakie możemy zastosować u chorego zwierzęcia, tym większe prawdopodobieństwo podjęcia złej decyzji, a tym samym wystąpienia dysonansu;

• liczba pozytywnych cech dostrzeganych przez klienta w odrzuconych wariantach postępowania/liczba cech negatywnych w wybranym przez klienta wariancie postępowania – im bardziej atrakcyjny (w oczach klienta) wydawał się będzie wariant przez niego odrzucony, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia dysonansu;

• częstotliwość korzystania z danej usługi – im rzadziej klient korzysta z danej usługi, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia dysonansu;

• stopień nieodwracalności decyzji – im bardziej nieodwracalna jest decyzja podjęta przez klienta, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia dysonansu;

• czas, jaki upłynął od podjęcia decyzji – w miarę upływu czasu dysonans pozakupowy zmniejsza się, co związane jest z procesem zapominania;

• trwałość postaw – decyzje podejmowane przez klienta, które w sposób znaczny naruszają jego silne postawy i przekonania, mogą łatwiej prowadzić do dysonansu;

• wysiłek i czas, jaki klient musi poświęcić, aby skorzystać z usługi – w miarę wzrostu wysiłku i czasu zwiększa się prawdopodobieństwo dysonansu, jeżeli usługa nie spełniła oczekiwań klienta;

• wiedza klienta o danej usłudze i naszym ZLZ-ecie – im mniejsza wiedza klienta na temat danej usługi i naszej firmy, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia dysonansu;

• skłonność klienta do przeżywania niepokoju – im większa emocjonalność klienta, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia dysonansu;

• koszty poniesione przez klienta – im bardziej kosztowna usługa, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia dysonansu.

SATYSFAKCJA KLIENTA

Po krótkim omówieniu zjawiska dysonansu pozakupowego, jaki może wystąpić u klienta, warto zastanowić się nad szerszą kategorią odczuć klienta, jaką jest satysfakcja lub jej brak po skorzystaniu z naszej usługi. Klient, oceniając naszą usługę i swoje z niej zadowolenie, posługuje się co najmniej jednym z czterech wymiarów oceny. Właściwie obrazuje to rys. 3.

Oczywiście w zależności od klienta poszczególne elementy tego „czterowymiarowego” modelu będą miały różne znaczenie. Przed lekarzem weterynarii świadczącym usługi stoi bardzo trudne zadanie. Musi on w ciągu zaledwie kilku minut ocenić typ klienta i dostosować sposób świadczenia usługi do jego oczekiwań.

POLOWANIE NA KLIENTA

Nie ma klientów, nie ma firmy – to oczywiste. Wszelkie dotychczasowe rozważania służą jak najlepszemu zaplanowaniu naszych usług i w efekcie zdobyciu jak największej liczby lojalnych klientów. Jak dobra jest nasza „sieć” na klientów, pokazać można za pomocą diagramu (rys. 4).

Każdy z dwunastu elementów analizy strategicznej powinniśmy ocenić w sposób obiektywny w skali od 0 do 10. Jak dziurawa lub jak szczelna jest nasza sieć, pokaże nam rysunek, jaki uzyskamy, łącząc punkty naszej oceny na poszczególnych skalach. Po ocenie uzyskamy również informacje: jakie elementy naszej sieci musimy uszczelnić lub naprawić.

KU PRZESTRODZE, CZYLI JAK ODSTRASZYĆ KLIENTA [12]

1. Gdy klient pojawi się w ZLZ-cie, nie przerywaj rozmowy z personelem lub kolegami – klient może poczekać, świat się nie zawali.

2. Nie troszcz się o swój wygląd zewnętrzny ani o zapach – w końcu nie jesteś modelką czy reklamą firm kosmetycznych.

3. Nie miej zahamowań w opowiadaniu klientom o swoich problemach i kłopotach.

4. Jeżeli klient nie skorzysta z twoich propozycji, okaż mu pogardę – przecież i tak nie wróci.

5. Nigdy się nie uśmiechaj – po co?

6. Obiecuj klientowi złote góry – w końcu co się stanie, gdy nie spełnimy oczekiwań klienta.

7. Jeżeli klient przyjdzie z małżonkiem lub dziećmi, nie przejmuj się nimi – pokaż, kto jest panem domu.

8. Nigdy nie próbuj zaproponować klientowi czegoś nowego, czegoś ekstra – on i tak nie może sobie na to pozwolić.

9. Jeżeli twoje argumenty nie przekonały klienta, to wyjaśnij mu, że niczego nie rozumie.

10. Rób wrażenie znudzonego – klient z pewnością rozumie, że obsługiwanie klientów nie jest żadną przyjemnością.

11. Jeżeli klient skarży się na coś, to uprzytomnij mu, że to był jego błąd.

12. Nigdy nie czytaj ogłoszeń, jakie zamieszcza twoja firma – cóż cię one obchodzą.

13. Nie przesadzaj z punktualnością – praktyka to nie straż pożarna ani pogotowie.

14. Nie sprzątaj wokół siebie – klient doskonale wie, że nie jesteś tu od sprzątania.

15. Nie odbieraj telefonów – w końcu jak klient chce coś wiedzieć, to niech się pofatyguje osobiście, a nie zawraca głowę.

Piśmiennictwo:

1. Drummond H.: W pogoni za jakością – total quality management. Dom wydawniczy ABC, 1998; 98-106.

2. Grabarek L.: Zachowania nabywców. PWE, 1998.

3. Johann M.: Marketing usług, cz. 1. „Marketing w praktyce”, 1(29), 2000.

4. Johnson R.: The Determinats of Service Qualiti: Satisfiers and Dissatisfiers. „International Journal of Service Industry Management”, vol. 6, 1995; 5:53-71.

5. Mittal B.: The advertising of services. Meeting the challenge of intangibility. „The Journal of Service Research”, vol. 2, no 8., 1999.

6. Mudie P., Cottam A.: Usługi – zarządzanie i marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, 1998; 153-154.

7. Otto J.: Jakość dla klienta. „Manager”, 1 (46), 2001.

8. Otto J.: Marketing relacji. Wydawnictwo C.H. Beck, 2001; 141-143.

9. Rogoziński K.: Nowy marketing usług. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2000; 94-96.

10. Rogoziński K.: Zarządzanie relacjami w usługach. DIFIN, 2006; 194.

11. Rudawska E.: Lojalność klientów. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2005.

12. Tonnadorf H.G.: ABC handlu detalicznego. PSB, 1997.

13. Urbanek G.: Strategia odzyskiwania klientów. „Manager”, nr 2, 2003.

14. Zeller P.: Designing jako sposób zapewnienia jakości w świadczeniu usług profesjonalnych. Katedra Usług AE w Poznaniu, 2000.

Autor:
lek. wet. Andrzej Lisowski
Przychodnia Weterynarz w Gorzowie, Gorzów Wielkopolski

Zdjęcia:

Shutterstock