Zaplanuj swoją usługę weterynaryjną Cz. 6. Od teorii do praktyki – nasza „najwyższa izba kontroli”

Jak stwierdziliśmy na samym początku rozważań, w części pierwszej naszego cyklu, każde świadome ludzkie działanie odbywa się wg pewnego z góry ustalonego schematu. Pytanie kończące te rozważania brzmi: dlaczego i jak sprawdzać, czy nasze wysiłki przynoszą spodziewane efekty w postaci zadowolenia klientów, a w konsekwencji wzrostu naszych dochodów?

Aby poznać odpowiedź, powinniśmy okresowo monitorować zadowolenie naszych klientów. Oczywiście możemy to określić w sposób pośredni, analizując parametry ekonomiczne naszego ZLZ-etu: liczbę wizyt, klientów, wysokość przychodu, zysku. Jednak jest to tylko analiza ekonomiczna i nie odpowie nam na pytania, co robimy źle, co robimy dobrze i co powinniśmy zmienić lub ulepszyć.

Dlaczego należy monitorować zadowolenie klientów, pokazują badania amerykańskiej firmy konsultingowej Marketing Metrics [13]. Dowodzą one, że prawdopodobieństwo ponownej sprzedaży usług klientowi zadowolonemu wynosi od 60% do 70%, a usługobiorcy, który był niezadowolony, od 20% do 40%. Prawdopodobieństwo, że sprzedamy usługę klientowi, który nigdy wcześniej z niej nie korzystał, wynosi zaś tylko od 5% do 20%.

Inne badania wykazały, że przeciętna amerykańska firma traci rocznie od 20% do 40% klientów [13]. Można łatwo wyliczyć, ile to kosztuje. Załóżmy, że mamy 2 tysiące stałych klientów, z których każdy korzysta z naszych usług 2,5-krotnie w ciągu roku. Załóżmy, że jedna wizyta daje przychód 50 zł. Jeżeli utracimy 20% klientów, czyli 400, to w ciągu roku stracimy 50 tys. zł (400 x 2,5 wizyty x 50 zł). Najczęściej nie dostrzegamy tej straty, ponieważ udaje nam się pozyskiwać nowych klientów. Nie należy jednak zapominać, że liczba klientów na danym terenie jest zwykle stała. Jest to strata bezpośrednia.

Ponadto, jak wynika z badań rynkowych, każdy utracony klient opowie o swoim niezadowoleniu 11 osobom, a każda z nich kolejnym 6. W efekcie jeden niezadowolony klient może nadszarpnąć naszą opinię u 66 osób. Teraz załóżmy, że są to osoby, którym wcześniej nie sprzedaliśmy naszych usług. 20% z tej liczby (górna granica prawdopodobieństwa zakupu naszych usług przez nowych klientów) wynosi 13. Zatem jeden niezadowolony pacjent może doprowadzić do utraty nawet 13 potencjalnych klientów.

Nie zawsze mamy świadomość niezadowolenia z naszych usług. Badania statystyczne dowodzą, że tylko 4% niezadowolonych klientów powie o tym, o pozostałych 96% nigdy się nie dowiemy [6]. Dla zobrazowania skali zjawiska przeprowadźmy krótkie wyliczenie. Jeżeli w ciągu miesiąca zastrzeżenia zgłasza tylko jeden klient, to korzystając z tej statystki, możemy przyjąć, że w rzeczywistości niezadowolonych mogło być ok. 25 osób. Jak pokazaliśmy wyżej, jeden niezadowolony pacjent może doprowadzić do utraty 13 potencjalnych klientów. Zatem, przy założeniu, że potencjalni klienci nie „powtarzają się”, 25 niezadowolonych usługobiorców w ciągu miesiąca może pozbawić nas 325 potencjalnych klientów.

Upraszczając, można stwierdzić, że jeden pacjent, który informuje nas o swoim niezadowoleniu, oznacza rzeczywistą utratę nawet 325 potencjalnych klientów.

JAK „MIERZYĆ” STOPIEŃ ZADOWOLENIA?

Istnie wiele metod i narzędzi, umożliwiających monitorowanie zadowolenia naszych klientów. Najczęściej są to badania ankietowe przeprowadzane przez firmy zewnętrzne. Nie trzeba dodawać, że nie jest to tani monitoring, a i obróbka tak uzyskanego materiału nie jest prosta. Co zatem możemy zrobić? Najprostsza odpowiedź brzmi: zapytaj klientów. Oczywiście, nie zawsze taka rozmowa dostarczy nam wiarygodnych odpowiedzi. Klienci mogą czuć się skrępowani, zawstydzeni i oceniać nas w samych superlatywach, pomimo swego niezadowolenia. Tak naprawdę zagłosują nogami, nigdy do nas nie wracając i zniechęcając innych, potencjalnych klientów.

Dla mikro- i małych firm możemy zaadaptować kilka narzędzi mierzących zadowolenie klientów. Dwa z nich wydają się nieskomplikowane i bardzo przydatne w bieżącym monitorowaniu stopnia zadowolenia klientów.

Net Promoter Score (NPS)

To stworzony przez Fredericka F. Reichhelda wskaźnik, służący do pomiaru zadowolenia klienta. Opracował go, chcąc znaleźć lepsze narzędzie do ilościowego pomiaru tego, jak firma służy klientom, niż długie i skomplikowane kwestionariusze. NPS opiera się na jednym pytaniu: „W skali od zera do dziesięciu, na ile prawdopodobne jest, że polecisz naszą firmę swojemu znajomemu?”.

Aby zmierzyć wartość wskaźnika NPS, należy zadać powyższe pytanie naszym klientom. Konsumenci, którzy przyznali firmie 9 lub 10 punktów, są jej Promotorami (Promoters). Obojętni (Passive) to grupa klientów, która udzieliła odpowiedzi 7-8, a Krytycy firmy (Destractors) to respondenci, oceniający firmę na 0-6 punktów.

Obliczając NPS, należy od ilości procentowej Promotorów odjąć ilość procentową Krytyków firmy. Przykładowo, jeśli 45% klientów to Promotorzy, 20% to Obojętni, a 35% to Krytycy, wówczas NPS wynosi 10 (45 -35 = 10). Można to przedstawić graficznie (rys. 1).

Model RATER

Drugim narzędziem, jakie możemy zastosować w naszym ZLZ-ecie, jest model RATER – badanie jakości obsługi klienta. Model RATER pomoże zrozumieć naszemu ZLZ-etowi jakość oferowanych usług widzianą oczami klienta. Jak wiadomo, wysoka jakość obsługi klienta jest podstawą utrzymania się firmy na rynku w długim okresie. Model RATER ułatwia porządkowanie usług i pozwala podnosić ich jakość. Definiuje pięć czynników, które są ważne dla klientów przy ocenie jakości oferowanych usług.

• Reliability (rzetelność) – umiejętność zidentyfikowania potrzeb klienta, zrealizowania ich w umówiony sposób, na czas i profesjonalnie – unikanie „luk jakości”.

• Assurance (pewność) – umiejętność wzbudzenia zaufania u klienta poprzez kompetencję, wiedzę pracowników i dostarczenie usług wysokiej jakości, inaczej profesjonalizm.

• Tangibles (namacalność) – umiejętność „zadowolenia” klienta poprzez otocznie, w jakim odbywa się usługa (wystrój, meble, ubiór personelu), atmosferę w miejscu obsługi, punktualność umówionych wizyt, a także jakość i przejrzystość materiałów informacyjnych. Innymi słowami, jest to materialna otoczka oferowanych usług – front office, otoczenie usługowe.

• Empathy (empatia) – umiejętność wczucia się w potrzeby klienta, zrozumienie ich, dostarczenie rozwiązań wysokiej jakości, rozwiązujących problemy klienta – jakość i rozmieszczenie naszego personelu.

• Responsiveness (dostępność i szybkość reakcji) – chęć (nasza i naszego personelu) rozwiązania problemów klienta i szybkość dostarczenia usług/rozwiązania problemu – rozwiązujemy problemy klienta w dogodnym czasie i na czas.

Przekładając powyższe czynniki na konkretne pytania w miniankiecie, może to wyglądać następująco:

• Reliability: Czy Pani/Pan jest zadowolony z dostarczonej usługi? Czy usługa była zrealizowana profesjonalnie?

• Assurance: Czy lekarz i personel był kompetentny i wzbudził Pani/Pana zaufanie?

• Tangibles: Czy otoczenie, wygląd, czystość, estetyka wnętrza ZLZ-etu oraz atmosfera wywołały Pani/Pana zadowolenie?

• Empathy: Czy Pani/Pan spotkał się ze zrozumieniem lekarza/personelu i czy Pani/Pana problem został rozwiązany w sposób satysfakcjonujący?

• Responsiveness: Czy lekarz/personel wykazali chęć rozwiązania Pani/Pana problemu i wykonali usługę w dogodnym czasie?

NA FINISZU I PRZED… PRACĄ W ZLZ-ECIE

Ponownie duża porcja informacji, ale jak to wykonać? Myślę, że najlepszym i najprostszym rozwiązaniem będzie skompilowanie tych dwóch narzędzi w jedną małą ankietę, która będzie wręczana klientowi po zakończeniu wizyty z prośbą o jej wypełnienie i wrzucenie do przygotowanej w poczekalni urny. Klienci, oceniając nas, nie będą pod presją, obserwacją i uzyskają pewną dozę anonimowości. Są to warunki konieczne do niezależności i pewnego obiektywizmu oceny. O ile w tym przypadku możemy mówić o obiektywizmie.

Przykładową ankietę pokazuje rys. 2.

Takie badanie zadowolenia naszych klientów możemy przeprowadzać okresowo lub ciągle. Odpowiedzi, jakie uzyskamy od naszych klientów, analizujemy np. raz w miesiącu (raz w kwartale) i wyciągamy wnioski dotyczące poszczególnych elementów naszej usługi i obsługi, zaznaczając to, co musimy poprawić lub zmienić.

Piśmiennictwo:

1. Drummond H.: W pogoni za jakością – total quality management. Dom wydawniczy ABC, 1998; 98-106.

2. Grabarek L.: Zachowania nabywców. PWE, 1998.

3. Johann M.: Marketing usług, cz. 1. „Marketing w praktyce”, 1(29), 2000.

4. Johnson R.: The Determinats of Service Qualiti: Satisfiers and Dissatisfiers. „International Journal of Service Industry Management”, vol. 6, 1995; 5:53-71.

5. Mittal B.: The advertising of services. Meeting the challenge of intangibility. „The Journal of Service Research”, vol. 2, no 8., 1999.

6. Mudie P., Cottam A.: Usługi – zarządzanie i marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, 1998; 153-154.

7. Otto J.: Jakość dla klienta. „Manager”, 1 (46), 2001.

8. Otto J.: Marketing relacji. Wydawnictwo C.H. Beck, 2001; 141-143.

9. Rogoziński K.: Nowy marketing usług. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2000; 94-96.

10. Rogoziński K.: Zarządzanie relacjami w usługach. DIFIN, 2006; 194.

11. Rudawska E.: Lojalność klientów. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2005.

12. Tonnadorf H.G.: ABC handlu detalicznego. PSB, 1997.

13. Urbanek G.: Strategia odzyskiwania klientów. „Manager”, nr 2, 2003.

14. Zeller P.: Designing jako sposób zapewnienia jakości w świadczeniu usług profesjonalnych. Katedra Usług AE w Poznaniu, 2000.

Autor:
lek. wet. Andrzej Lisowski
Przychodnia Weterynarz w Gorzowie, Gorzów Wielkopolski

Zdjęcia:

Shutterstock